« Un projet se définit comme une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur … Il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données…. Un projet fait intervenir des disciplines multiples.. dont il faut coordonner les activités parfois contradictoires. C’est en cela qu’il présente souvent une grande complexité ».([1])

Habituellement, la gestion d’un projet d’ouvrage, que ce soit en environnement BTP ou de manière plus générale, présente des difficultés souvent imputables à de nombreuse redondances de compétences et/ou de ressources tendant à se faire chevaucher les frontières, pourtant voulues bien nettes dans une parfaite continuité, délimitant les périmètres propres à chacun des acteurs concourant à la réalisation du projet. Du fait de ces flottements aléatoires des frontières, le projet d’ouvrage se voit parfois spolier la réalisation de la solution prévisionnelle par défaillance collaborative qui, dans la gestion de l’urgence, a tendance à imposer la solution de conjoncture.

Toute gestion de projet a, à confronter certains de ces moments qui ralentissent le projet, voire qu’ils peuvent même aboutir à l’échec tant appréhendé. Des conflits plus ou moins graves apparaissent souvent dans le cadre de phases difficiles où les problèmes techniques rencontrés par les intervenants freinent l’avancée du projet et contraignent la maîtrise d’ouvrage à en réviser, significativement, le périmètre de développement, les délais impartis et les budgets alloués.

Souvent les commanditaires d’ouvrages, nourrissent des griefs portants particulièrement sur la méconnaissance ou la mauvaise interprétation du vocable qu’ils utilisent par les exécutants des travaux de réalisation d’ouvrages, sur le non respect des délais prévisionnels et sur la mauvaise qualité du fonctionnement du livrable une fois mis en service et livré aux utilisateurs finaux.

Du coté des exécutants des travaux de réalisation d’ouvrages, les dénonciations évoquent souvent un certain dialogue de sourds nourri par une méconnaissance technique de leurs activités par les commanditaires de ces ouvrages. Ce qui débouche vers des cahiers des charges parfois incomplets, des prescriptions projet imprécises souvent laissés pour définition ultérieure, des déterminations de priorités et des estimations plannings évanescentes.

A terme, les deux parties éprouvent un sentiment d’incompréhension mutuelle, probablement justifié pour un observateur neutre, et incriminent des méthodes de travail incompatibles ne pouvant être pensées en binôme. Ceci introduit un risque opérationnel majeur dans la réussite du projet d’ouvrage, devant être maitrisé si l’on souhaite aboutir dans la mission fixée et aussi en capitaliser la valeur ajoutée.

Bien qu’elles enthousiasment beaucoup, les études et les recherches sur le succès des projets, ne sont arrivé à un consensus ni sur la définition du succès, ni sur la façon de le mesurer([2]). Le succès des projets reste une affaire de perception et de divergence de visions. Dans les différentes phases que connait la gestion de projets, il est souvent question de réajustement des paramètres pour mieux s’adapter à des contraintes dynamiques. Mais l’un des points décisifs dans une telle gestion est qu’il est question de qualité : comment, dans un système évolutif, maîtriser l’impact de la fluctuation d’une quelconque variable sur la qualité du livrable.

CAPEC-MAROC, vu sa neutralité envers tous, est en mesure d’assurer ce rôle de médiateur pouvant rapprocher les points de vue à l’avantage du livrable !

[1] AFNOR, 1991

[2] Dvir et al. (1998) et Söderlund (2004) partagent l’opinion que si les chercheurs ont globalement échoué dans cette quête de connaissance sur le succès des projets, c’est assurément et surtout en raison de leur posture universaliste.